Como usei Design Thinking para inovar a área comercial em apenas 4 horas

Quando se fala em design dentro das empresas, muita gente ainda pensa só em interface e telas bonitas para sites e aplicativos, mas a verdade é que o design pode fazer muito mais do que isso.

Quando aplicado de forma estratégica, ele se torna uma ferramenta poderosa para melhorar processos, alinhar equipes, reduzir gargalos e gerar inovação real dentro do negócio. E foi exatamente isso que aconteceu em uma experiência que conduzi na AMCOM, empresa de tecnologia, ao aplicar Design Thinking na área comercial.

O desafio era claro: trazer mais inovação para um setor essencial da empresa, sem depender de um projeto longo, caro ou complexo. A resposta veio em um formato prático: uma mini Design Sprint de 4 horas, reunindo diferentes áreas para mapear processos, identificar oportunidades e construir soluções de forma colaborativa.

O resultado foi mais do que uma dinâmica interessante. Foi uma experiência com valor real para a empresa.

Design não serve só para produto

Existe uma ideia bastante limitada sobre o papel do design nas organizações. Muitas empresas ainda enxergam o design apenas como algo ligado à aparência de um produto ou à experiência do usuário em interfaces digitais. Isso faz com que deixem de aproveitar uma das maiores forças dessa disciplina: a capacidade de estruturar problemas complexos e facilitar a criação de soluções melhores.

Na prática, o design também pode ser usado para:

• melhorar fluxos internos;

• integrar áreas que trabalham de forma desconectada;

• identificar desperdícios e gargalos;

• aumentar eficiência operacional;

• criar processos mais inteligentes e centrados no cliente.

  
  

Ou seja: o design não atua só na ponta visível. Ele também transforma o que acontece nos bastidores.

O desafio: inovar a área comercial em pouco tempo

Como acontece em boa parte das empresas de tecnologia, o tempo era um recurso escasso. Por isso, em vez de aplicar uma dinâmica extensa, adaptei a metodologia para caber em uma tarde. A proposta foi reunir stakeholders de diferentes áreas em um único turno para gerar uma visão ampla do processo comercial e criar melhorias viáveis a partir disso.

Participaram da atividade pessoas de áreas como:

• diretoria;

• gerência de projetos;

• marketing;

• analistas de projetos;

• administrativo;

• comercial.

  
  

Essa diversidade foi essencial, porque problemas de processo raramente pertencem a uma única área. Eles normalmente surgem justamente na relação entre times, etapas e responsabilidades.

O primeiro passo: alinhar o problema certo

Toda boa dinâmica começa com clareza. Antes de pensar em soluções, foi preciso definir qual seria o principal desafio a ser explorado. Esse alinhamento aconteceu considerando as expectativas das áreas envolvidas, mas sempre com um ponto central: a experiência do cliente final.

Em outras palavras, o foco não era apenas melhorar o fluxo interno por melhorar. Era entender como tornar a operação mais eficiente de uma forma que também gerasse valor para quem está do outro lado. A partir disso, começamos a etapa de imersão.

Mapeando atores, processos e ferramentas

Com o desafio definido, passamos para o levantamento do cenário atual. O objetivo era visualizar com clareza:

• quem participa do processo;

• quais etapas são executadas;

• como as áreas se conectam;

• quais ferramentas sustentam esse fluxo.

  
  

Nessa fase, cada participante escreveu percepções, atividades e pontos importantes em post-its. Depois, os itens foram discutidos coletivamente.

Esse momento foi muito importante porque não se tratava apenas de listar tarefas. O exercício serviu para revelar diferentes visões sobre o mesmo processo, alinhar entendimentos e validar o que realmente fazia sentido permanecer no mapa.

O papel da facilitação aqui fez toda a diferença: provocar reflexão, organizar o raciocínio do grupo e evitar que a dinâmica virasse apenas uma coleta solta de opiniões.

A jornada do processo revela o que normalmente fica escondido. Depois de mapear os elementos do fluxo, partimos para a construção da jornada dos processos.

Foi nessa etapa que as conexões entre áreas começaram a ficar mais visíveis. E, junto com elas, vieram também os atritos, os excessos, os ruídos e os pontos de valor.

Muitas vezes, um gargalo parece pequeno quando analisado isoladamente. Mas, quando ele é colocado dentro da jornada completa, fica evidente o impacto que causa na operação e na experiência do cliente. Foi justamente aí que começaram a surgir percepções mais maduras sobre onde estavam os maiores problemas — e também as melhores oportunidades.

Análise: o que realmente importa?

Com o mapa construído, o grupo já tinha repertório suficiente para iniciar uma análise mais estratégica. A discussão deixou de ser apenas descritiva e passou a responder perguntas como:

• quais processos são mais importantes para o negócio?

• quais etapas geram mais valor para o cliente?

• onde existe maior lentidão?

• o que está consumindo esforço demais para entregar pouco retorno?

  
  

Para apoiar essa análise, utilizei a Matriz de Esforço x Importância. Essa dinâmica ajuda a classificar os processos de acordo com o valor que geram e o esforço exigido para sua execução. É uma forma simples, mas muito eficiente, de sair da subjetividade e transformar percepção em critério. Na prática, isso ajudou a identificar:

• processos de alto valor e baixo esforço, que merecem prioridade;

• atividades pouco relevantes, que podem ser eliminadas;

• tarefas que exigem muito e entregam pouco, e por isso precisam ser repensadas.

  
  

Esse tipo de análise muda o nível da conversa. Em vez de discutir melhorias com base em opinião, o grupo passa a enxergar o processo de forma mais racional, visual e estratégica.

Da análise para a criação de soluções

Depois de entender o cenário e priorizar os pontos mais relevantes, chegou a hora de criar. Para essa etapa, utilizei uma dinâmica bastante objetiva e eficaz: STOP / KEEP / START. Ela funciona de forma simples:

• STOP: o que precisamos parar de fazer;

• KEEP: o que faz sentido manter;

• START: o que devemos começar a fazer.

  
  

A força dessa dinâmica está em tirar o grupo do campo abstrato e levá-lo para decisões práticas. Ela obriga os participantes a enxergar o que está travando o fluxo, o que já funciona bem e o que pode ser incorporado para melhorar o processo.

Para enriquecer ainda mais a etapa de criação, a coluna START foi apoiada pelo método SCAMPER, que ajuda a estimular novas possibilidades a partir de perguntas como:

• o que pode ser substituído?

• o que pode ser combinado?

• o que pode ser adaptado?

• o que pode ser modificado?

• o que pode ser eliminado?

• o que pode ser reorganizado?

  
  

Essa combinação tornou a dinâmica mais rica e ajudou o grupo a sair do diagnóstico para propostas mais concretas e acionáveis.

Prototipando os próximos passos

Ao final da criação, as soluções levantadas foram organizadas de acordo com urgência e relevância. Isso permitiu transformar boas ideias em uma base inicial de execução.

Em vez de sair da dinâmica apenas com insights genéricos, o grupo terminou o encontro com uma lista clara de encaminhamentos, que poderiam ser detalhados pelos responsáveis de cada área e posteriormente validados com a diretoria.

Esse é um ponto importante: inovar não é necessariamente fazer algo grandioso. Muitas vezes, é criar as condições certas para enxergar melhor o que já precisa mudar.

O que essa experiência reforçou para mim

Essa experiência mostrou, na prática, que Design Thinking não precisa ser um processo longo para ser valioso. Mesmo em uma versão adaptada, com apenas algumas horas de duração, foi possível gerar alinhamento, clareza, priorização e direcionamento estratégico para a área comercial. Mais do que isso: ficou evidente como metodologias de design podem contribuir muito além do desenvolvimento de produtos.

Elas ajudam empresas a pensar melhor. A conversar melhor. A enxergar melhor seus próprios processos e principalmente, a construir soluções mais inteligentes para problemas que muitas vezes já faziam parte da rotina, mas ainda não tinham sido enfrentados da forma certa.

Foi bem prazeiroso ser o facilitador desse processo! Ver as ferramentas de design ajudando em várias áreas de uma empresa com negócio altamente complexo é o que me faz ter mais orgulho ainda dessa profissão que eu escolhi.

Obrigado por ler até aqui!

Quer aplicar isso na sua empresa?

Se você quer melhorar processos, alinhar equipes e usar metodologias de inovação de forma prática e estratégica dentro da sua empresa, esse tipo de facilitação pode acelerar muito seus resultados.

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